KOMUNIKASI DAN MOTIVASI STAF
Di atas, kami memiliki keuntungan
signifikan yang diidentifikasi dari fokus manajemen untuk meningkatkan
komunikasi. Timbul pertanyaan: mengapa penekanan pada hubungan memiliki dampak
mendalam pada kemampuan orang untuk melakukan tugas-tugas yang mereka
pekerjakan, dan pada hasil organisasi?
Penjelasannya adalah bahwa orang tidak
menyisihkan kebutuhan manusia normal selama jam kerja. Karena itu, kita perlu
berhenti melihat organisasi melalui lensa distorsi metafora mesin yang diilhami
positivis. Metafora-metafor seperti itu cenderung sebagai hal biasa untuk
mengasumsikan pembagian kedap air antara pemikiran dan perasaan, dan mengkonsep
organisasi sebagai sistem impersonal, untuk dimanipulasi menjadi bentuk-bentuk
baru secara eksklusif sesuai kehendak manajemen. Ini jauh dari kasus. Organisasi adalah sistem
interaksi manusia yang cepat (Edwards dan Wajcman, 2005). Orang membawa emosi
mereka dan kebutuhan sosial yang lebih luas untuk bekerja bersama mereka.
Mereka kemudian mendiskusikan dan membagikannya dalam kelompok. Kebutuhan
seperti itu harus diatasi, atau mereka akan menjadi sumber ketidakpuasan yang
disfungsional.
Implikasi
dari ini menjadi jelas ketika kita mempertimbangkan masalah manajemen
perubahan. Semakin banyak, program komunikasi didominasi oleh manajemen
perubahan (Carnall, 2007). Perubahan
juga merajalela, seperti yang ditunjukkan oleh sebuah penelitian oleh Worrall
dan Cooper (2006). Mereka mensurvei 1.541 manajer UK dan menemukan 89% telah
mengalami beberapa bentuk perubahan organisasi pada tahun sebelumnya. Bahkan,
lebih dari setengahnya telah melalui lebih dari tiga perubahan besar dalam
jangka waktu itu. Mengingat data tentang pentingnya komitmen karyawan, dan
sejauh mana manajer sendiri mengakui pentingnya komitmen tersebut, orang
mungkin berharap bahwa perubahan ini diarahkan untuk meningkatkan hubungan
tempat kerja yang lebih baik dan meningkatkan partisipasi, keterlibatan, dan
komitmen karyawan. Sebaliknya, 63% manajer melaporkan bahwa program pengurangan
biaya adalah bentuk perubahan paling umum yang pernah mereka alami. Bisa
ditebak, hampir dua pertiga melaporkan bahwa keamanan dan moral kerja menurun
sebagai hasilnya. Setengah berpikir bahwa tingkat motivasi, loyalitas dan
kesejahteraan karyawan telah dipengaruhi secara negatif. Seperti yang telah
ditunjukkan oleh sejumlah besar penelitian (termasuk Bab 14 dalam buku ini), program perubahan (seperti
perampingan) yang menyerang keamanan kerja orang dan rasa harga diri cenderung
memiliki efek merugikan seperti itu, terlepas dari strategi komunikasi yang
digunakan untuk mengimplementasikan mereka (Tourish et al., 2004).
Masalahnya
diperparah dengan cara di mana perubahan biasanya dikelola. Ketika manajer
memperkenalkan perubahan dan budaya baru, mereka sering menganggap resistensi
terutama sebagai sesuatu yang harus diatasi daripada sebagai umpan balik yang
bermanfaat. Star Trek secara
teratur menampilkan sekelompok perampok alien intergalaksi bernama Borg, yang
dengan sungguh-sungguh memberi tahu semua orang yang mereka temui bahwa
'perlawanan itu sia-sia'. Tujuan mereka adalah untuk 'mengasimilasi' semua
spesies baru, sehingga mereka kehilangan individualitas mereka dan menjadi
bagian dari 'kolektif Borg'. Demikian juga, manajemen mengilhami perubahan yang
memperlakukan resistensi (atau bahkan pertanyaan) sebagai risiko gerakan yang
sia-sia yang menghasilkan semacam budaya monolitik, norma yang kaku dan
kerangka kerja organisasi yang tidak sesuai dengan inovasi, dan yang karenanya
merusak keunggulan kompetitif (Tourish dan Robson, 2006). Sebaliknya, umpan
balik harus dilembagakan ke dalam pengambilan keputusan organisasi, untuk
menghindari munculnya kesadaran 'kolektif' yang ditandai dengan keseragaman
yang menjemukan - dan keuntungan yang tenggelam seiring dengan semangat kerja.
Thinking Pemikiran yang seragam ’, bagaimanapun juga, adalah sebuah oxymoron.
Beberapa peneliti telah menemukan bahwa, dalam banyak kasus, itu adalah cara di
mana perubahan diperkenalkan dan bukan perubahan yang mengasingkan orang
(Turnbull dan Wass, 1998). Kurangnya
konsultasi dan komunikasi sangat rentan memicu perlawanan. Oleh karena itu,
masalah mengelola perubahan adalah, sebagian besar, masalah pengelolaan
komunikasi. Oleh karena itu, komunikasi tentang perubahan harus menjelaskan
mengapa perubahan itu diperlukan, apa yang akan berbeda sebagai hasilnya,
seperti apa kesuksesan pada akhirnya, bagaimana orang akan didukung selama
perubahan, dan bagaimana hasilnya akan diukur (McKenzie, 2007).
Perspektif
ini diperkuat jika kita mempertimbangkan masalah motivasi. Jelas bahwa kualitas
hubungan dengan rekan kerja merupakan faktor penting dalam menentukan tingkat
kepuasan kerja. Namun ini jauh dari alasan utama yang berfokus pada tugas yang
umumnya merupakan dorongan asli untuk pembentukan sebagian besar organisasi.
Merangkum sejumlah investigasi penelitian, Argyle (1987) menyimpulkan bahwa
kepuasan kerja berkorelasi tinggi dengan popularitas atau penerimaan oleh
anggota kelompok dalam banyak penelitian. Dalam sebuah teks kemudian, Argyle (1994) mengutip
sebuah penelitian yang menemukan bahwa sementara 34% responden menganggap
pekerjaan mereka terutama sebagai cara mencari nafkah, 66% berpikir bahwa itu
lebih dari itu, dan menempatkan nilai tertentu pada sosialisasi dengan kolega
dan penggunaan keterampilan mereka. Sejalan dengan penelitian ini, satu studi
yang melibatkan 302 karyawan di dua perusahaan manufaktur menemukan hubungan
yang kuat antara komunikasi positif (seperti informasi yang akurat, tingkat
kepercayaan yang tinggi dan keinginan untuk berinteraksi) dan tingkat kepuasan
kerja (Petit et al., 1997 ). Namun, penelitian yang sama hanya menemukan
hubungan yang lemah sampai sedang antara kepuasan dengan komunikasi dan
kinerja, yang mengindikasikan perlunya penelitian lebih lanjut tentang masalah
ini.
Jelas, rekan kerja memberikan imbalan
materi dan sosial. Jika, seperti yang tampaknya terjadi, pertukaran hadiah
sangat penting untuk kelancaran fungsi sebagian besar hubungan (Dickson et al.,
1993), harapan imbalan harus beroperasi dalam kelompok sebaya di tempat kerja
dan menjadi diterjemahkan ke dalam perasaan umum tentang seluruh pekerjaan.
Oleh karena itu, Argyle (1994) melaporkan bahwa kepuasan kerja lebih tinggi
bagi mereka yang diterima oleh rekan kerja dan yang termasuk dalam apa yang
digambarkan sebagai kelompok kohesif. Jika ini benar, ini menunjukkan bahwa
kepuasan kerja tidak dapat dicapai dengan penekanan eksklusif pada tugas.
Singkatnya, kami berpendapat bahwa organisasi yang efektif harus menyadari kebutuhan pribadi anggotanya,
dan berhati-hati untuk membina hubungan di semua tingkatan. Komunikasi adalah
sarana vital untuk memajukan tujuan ini. Dengan membuka saluran komunikasi,
orang dapat mengartikulasikan kebutuhan mereka, mengurangi ketidakpastian
dengan mendapatkan akses ke informasi, mengembangkan peluang untuk memengaruhi
proses pengambilan keputusan dan memuaskan kebutuhan dasar manusia untuk
membuat perbedaan. Alternatifnya adalah kebijakan pengucilan, yang mengancam
kesejahteraan di semua level fundamental dan menghasilkan tenaga kerja yang
begitu sibuk dengan kebutuhannya sendiri yang tidak terpenuhi sehingga tidak
mampu menanggapi kebutuhan klien atau pelanggan.
Ada saran yang jelas di sini bahwa komunikasi yang efektif
mempromosikan kohesi dan efektivitas organisasi karena itu menjawab impuls
motivasi dasar orang. Karyawan cenderung disibukkan oleh enam pertanyaan
dasar. Ini dapat dibagi menjadi dua bagian. Demikian:
Bagian satu Bagian kedua
Apa pekerjaan saya? Bagaimana kabarnya?
Bagaimana saya lakukan? Bagaimana kita menyesuaikan diri dengan
keseluruhan?
Apakah ada yang peduli? Bagaimana saya bisa membantu?
Ini membentuk dua kategori - pertanyaan
WIIFME (Ada Apa Di dalamnya Untuk Saya?), Dan pertanyaan WIIFU (Apa Di Dalam
Itu Untuk Kita?) Banyak program hanya membahas masalah di Bagian Dua. Namun,
tampak bahwa kecuali set pertama diberikan kemiripan yang sama, orang tidak
akan dapat mendengar apa yang terjadi selanjutnya. Juga jelas bahwa
keterlibatan nyata hanya terjadi ketika karyawan mengajukan pertanyaan terakhir
(Bagaimana saya bisa membantu?), Dan bahwa program komunikasi korporat pada
akhirnya dirancang untuk mendapatkan jumlah karyawan maksimum yang berpikir
pada tingkat ini.
Keberhasilan bisnis bertumpu pada
melayani kebutuhan dengan laba. Namun, orang tidak secara intrinsik termotivasi
oleh pengetahuan bahwa rencana bisnis yang sehat menjamin kegiatan mereka,
bahwa pemegang saham telah menerima pengembalian investasi yang memadai, atau
bahwa CEO telah memenuhi semua target kinerjanya untuk tahun itu (dan mungkin
menerima tampan opsi saham sebagai imbalan). Tampak bahwa komitmen karyawan
terhadap perusahaan terutama dilibatkan, pada contoh pertama, dengan jumlah
perhatian yang dibayarkan kepada kebutuhan yang dirasakan mereka.
Dengan
demikian, manusia pada dasarnya bukan makhluk yang rasional. Dalam jangka
panjang, kesuksesan bisnis sangat penting bagi kesejahteraan individu maupun
masyarakat. Namun, bukti yang diulas di sini menunjukkan bahwa, untuk memahami
gambaran yang lebih luas ini, kebutuhan mendasar manusia yang dibawa orang ke
tempat kerja bersamanya harus ditangani. Ini tentu saja gambaran yang
berantakan, dan membuat tugas manajemen lebih sulit daripada yang sudah ada. Ada ambiguitas yang melekat pada
pekerjaan manajemen, yang kadang-kadang membuat tugas itu terasa mirip dengan
juggling dengan bola meriam. Ini juga menunjukkan bahwa komunikasi harus dianggap sebagai kompetensi
manajemen inti, yang mendasari keterampilan manajemen banyak orang yang kini
sedang diperjuangkan organisasi untuk dikembangkan. Kecuali jika kenyataan
seperti itu dihadapi secara langsung, kecil kemungkinan organisasi akan mampu
mencapai sesuatu seperti potensi kompetitif penuh mereka. Biaya akan
tidak terhitung.
PELANGGAN, KARYAWAN DAN KOMUNIKASI
Komunikasi
dengan klien dan pelanggan juga merupakan unsur penting dari kesuksesan secara
keseluruhan. Seperti
Cornelissen et al. (2006, hal. 114) merangkum penelitian umum: 'dalam masyarakat saat ini, masa depan
salah satu perusahaan sangat tergantung pada bagaimana hal itu dilihat oleh
pemangku kepentingan utama dan investor, pelanggan dan konsumen, karyawan, dan
anggota masyarakat di mana perusahaan berada ' Secara khusus, persepsi atas
kepercayaan, kompetensi, dan daya tarik organisasi memiliki potensi tertentu
untuk memengaruhi apakah orang ingin bekerja di sana, atau pelanggan ingin
membeli produk dan layanannya. Studi empiris menunjukkan bahwa calon investor
juga cenderung berasumsi bahwa perusahaan dengan peringkat reputasi tinggi akan
menawarkan peluang investasi yang lebih baik (Helm, 2007). Untuk alasan ini,
reputasi perusahaan semakin dianggap sebagai barometer vital kesehatan dan
keuangan (Dowling, 2006). Ini dapat didefinisikan sebagai set seperangkat
keyakinan yang dimiliki secara kolektif tentang kemampuan perusahaan untuk
memuaskan kepentingan berbagai pemangku kepentingannya '(Gabbionta et al.,
2007, hal. 99).
Juga telah ditemukan bahwa pelanggan
menyambut komunikasi dari bisnis yang mereka tangani. Pusat Peramalan Henley
menemukan bahwa 68% pelanggan secara aktif menginginkan informasi dari
perusahaan-perusahaan tersebut dan 60% lebih cenderung membeli dari pemasok
yang tetap berhubungan (Jones, 1997). Pengakuan faktor-faktor tersebut telah menyebabkan
pertumbuhan apa yang telah didefinisikan sebagai 'pemasaran hubungan', di mana
kepentingan utama melekat pada kualitas hubungan antara pelanggan dan
perusahaan yang mereka hadapi (Day et al., 1998).
Tampaknya ada korelasi langsung antara
kesediaan organisasi untuk menangani hubungan pelanggan eksternal mereka di
satu sisi, dan manajemen mereka dalam masalah komunikasi internal di sisi lain.
Sebagai contoh, Hartline
dan Ferrell (1996) menemukan bahwa manajer yang berkomitmen pada kualitas
layanan pelanggan lebih cenderung memberdayakan karyawan dan menggunakan
evaluasi berbasis perilaku.
Pada
gilirannya, pengakuan terhadap tautan semacam itu adalah salah satu cara untuk
mencapai keunggulan kompetitif, dengan membedakan organisasi dari para
pesaingnya. Hutton (1996) membahas apa yang disebut filosofi
'budaya-ke-pelanggan', yang mengakui pentingnya apa yang karyawan yakini dan
lakukan, dan bagaimana hal ini dirasakan oleh pelanggan. Asumsinya adalah bahwa
organisasi pertama-tama harus mendefinisikan budaya sendiri, kemudian
mengomunikasikan prinsip dasarnya secara internal, dan akhirnya memastikan
bahwa nilai-nilai ini dibuat terlihat oleh pelanggan, melalui perilaku dan
sikap karyawan. Seperti yang diungkapkan Hutton (1996, hlm. 40): 'Pelanggan
kemudian dapat mengidentifikasi dan "menghubungkan" atau
"mengasosiasikan" dengan organisasi, dengan kelas produk tertentu,
yang paling sesuai dengan nilai atau aspirasi mereka sendiri.
perusahaan-perusahaan utama dan nilai-nilai panduan yang membantu mereka
menonjol di pasar diidentifikasi. Ini termasuk:
·
IBM (layanan)
·
Toko Tubuh Ben dan Jerry (kesadaran
sosial)
·
Apple / Saturnus / Benetton
(ketidakpatuhan / sikap baru)
·
Pepsi (pemuda)
·
3M / General Electric (produk inovatif
yang membuat hidup lebih menyenangkan).
Tekanan pasar kemungkinan akan memperkuat hubungan ini di
masa depan. Banyak perusahaan sudah menyoroti aspek-aspek budaya mereka yang
mereka yakini akan paling mengesankan pelanggan. Johnson dan Johnson memandang
'Credo' mereka sebagai inti dari visi dan strategi mereka (Forman dan Argenti,
2005). Ini adalah pernyataan singkat yang didistribusikan secara luas dan
berisi pernyataan khas seperti 'Kami bertanggung jawab kepada karyawan kami,
pria dan wanita yang bekerja dengan kami di seluruh dunia.' The Body Shop
menerbitkan apa yang disebutnya 'Laporan Nilai', sebuah akun yang diaudit
secara independen dari catatannya tentang lingkungan, perlindungan hewan dan
hubungan manusia (Kent, 1996). Memang, semakin banyak bukti yang menunjukkan
bahwa pelanggan dipengaruhi dalam keputusan pembelian mereka dengan kriteria ini
dan lainnya. Scott (1996) melaporkan satu survei yang menemukan bahwa 84%
konsumen siap membayar lebih untuk barang ketika pabrikan membayar upah yang
wajar kepada karyawan. Sementara orang dapat memperdebatkan sejauh mana ini
hanya aspirasional, daripada refleksi dari perilaku konsumen yang sebenarnya,
faktanya tetap bahwa kita semua semakin dibombardir dengan informasi yang
memungkinkan kita untuk mendasarkan keputusan pembelian kita pada kriteria
seperti itu, jika kita memilih .
Peran media menambah dimensi penting tambahan pada
masalah reputasi perusahaan. Media menaruh perhatian besar pada 'rahasia
organisasi' - semakin besar, semakin baik. Percaya bahwa berita adalah apa yang
tidak ingin diketahui seseorang, dan apa pun yang diiklankan, ia cenderung berfokus
pada cerita yang kritis terhadap praktik bisnis. Dampak dari paparan seperti
itu bisa sangat menghancurkan. Dengan
demikian, satu studi tentang dampak berita buruk menemukan bahwa tingkat
kepercayaan yang dapat diterima adalah korban pertama dan terbesar dari
publisitas negatif (Renkema dan Hoeken, 1998). Seperti halnya uang, kepercayaan
sulit diperoleh tetapi mudah disia-siakan. Dengan demikian, pelanggan yang cacat karena
layanan atau komunikasi yang buruk, dan staf yang meniup peluit atas malpraktek
manajemen atau mempublikasikan suasana pemberontakan yang akan segera terjadi,
dapat mengikuti jalur yang dilalui dengan baik ke gelombang udara.
Kesimpulannya adalah bahwa perusahaan praktik terbaik harus melihat komunikasi
internal dan eksternal sebagai bagian dari keseluruhan yang mulus, dan
mencurahkan sumber daya yang cukup besar untuk memantau efektivitas mereka.
Pelanggan dapat
dibagi ke dalam tiga kategori utama: promotor ( pendukung aktif atas nama
perusahaan), pasif (yang tidak bergantung) dan pencela (yang secara sadar
menjalankannya). Memiliki rasio pelanggan yang unggul dalam kategori pertama
dibandingkan dengan dua lainnya ternyata menjadi salah satu metrik paling
sederhana dan paling kuat di balik kesuksesan atau kegagalan bisnis. Sebagai contoh, sebuah studi tentang industri penerbangan di AS
menemukan bahwa tidak ada maskapai yang memiliki pertumbuhan yang unggul selama
periode 3 tahun tanpa 'rasio superior dari promotor terhadap pencela'
(Reichheld, 2006, hal. 42). Terbukti, sikap pelanggan mencapai garis bawah, dan
melakukannya dengan kecepatan warp. Meskipun demikian, bukti menunjukkan bahwa
sebagian besar bisnis meremehkan pentingnya mengevaluasi komunikasi mereka
dengan pelanggan. Dengan demikian, Reichheld (2003) menemukan bahwa perusahaan-perusahaan
AS kehilangan 50% dari pelanggan mereka setiap 5 tahun. Anehnya, kebanyakan
dari mereka membuat sedikit usaha untuk mencari tahu mengapa.
Biaya dari masalah ini sangat besar. Penelitian telah menunjukkan bahwa biayanya sekitar enam
kali lebih banyak untuk mendapatkan pelanggan baru daripada mempertahankan
pelanggan yang sudah ada (Hargie et al., 2004). Sejumlah besar bukti,
yang mencakup organisasi seperti MBNA, BancOne, Southwest Airlines dan Taco
Bell, juga menunjukkan bahwa peningkatan retensi pelanggan yang kecil pun
menyebabkan peningkatan besar dalam profitabilitas (Bowen et al., 1999). Dalam
beberapa kasus, peningkatan 5% pada yang pertama telah menyebabkan kenaikan
75-100% pada yang kedua. Ini karena retensi dikaitkan dengan tingkat kepuasan
yang lebih tinggi, dan serangkaian manfaat komersial terkait. Sebagai contoh,
pelanggan di sektor ritel yang melaporkan bahwa mereka 'sangat puas'
dibandingkan dengan 'puas' hanya empat kali lebih mungkin untuk kembali, lebih
mungkin untuk membuat rekomendasi kepada orang lain, dan menghabiskan lebih
banyak uang ketika mereka mengunjungi outlet ritel (Buckingham dan Cowe, 1999).
Dengan pemikiran ini, Reichheld (2003) berpendapat bahwa alat harus digunakan
untuk belajar dari pembelotan pelanggan, dan mengubah data menjadi strategi
untuk mengurangi kerugian mereka. Dalam pandangan kami, audit komunikasi
merupakan bagian penting dari perangkat bisnis yang ingin fokus pada bidang
ini.
Ketika perhatian diberikan pada masalah ini, hasilnya sangat besar.
Sebagai contoh, Sears, Roebuck and Company (pengecer AS terkemuka) menghabiskan
sebagian besar tahun 1990-an mendesain ulang dirinya sendiri di sekitar apa
yang dicirikan sebagai rantai keuntungan karyawan-pelanggan. Seperti Rucci et
al. (1998, p. 84) berkomentar dalam menganalisis perusahaan ini, siapa pun:
bahkan dengan pengalaman terbatas dalam ritel memahami secara
intuisi bahwa ada rantai sebab dan dampak yang berawal dari perilaku karyawan
hingga perilaku pelanggan hingga untung, dan tidak sulit untuk melihat bahwa
perilaku itu terutama tergantung pada sikap.
Mereka kemudian
menunjukkan bahwa masalah terbesar dengan variabel-variabel ini adalah
pengukuran, dengan hasil bahwa 'banyak perusahaan tidak memiliki pemahaman
realistis tentang apa yang dipikirkan dan dilakukan oleh pelanggan dan karyawan
mereka' (hlm. 84). Sears, Roebuck telah mengatasi masalah tersebut dengan
mengembangkan proses pengumpulan data, analisis, pemodelan, dan eksperimen di
sekitar serangkaian Indikator Kinerja Total. Tahap penting dalam pengembangan
mereka adalah komunikasi yang intens dalam jajaran manajemen senior, dengan
karyawan dan dengan pelanggan. Sebagai contoh, seorang wakil senior dari tim
komunikasi perusahaan bertugas dalam kelompok proses perubahan, manajer dilatih
dalam aspek komunikasi dari perubahan yang diterapkan (termasuk bagaimana
menangani emosi karyawan), dan rencana komunikasi formal menjadi bagian dari
proses implementasi (Forman dan Argenti, 2005). Dasar untuk kompensasi
eksekutif jangka panjang diubah, sehingga ia mengandalkan sepertiga pada ukuran
karyawan, sepertiga pada ukuran pelanggan dan sepertiga pada pengembalian
investor tradisional. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang mencatat kerugian
$ 3,9 miliar yang mengejutkan pada tahun 1992 mengakhiri dekade dengan, sekali
lagi, menghasilkan laba yang sehat.
Secara keseluruhan,
hubungan dan komunikasi yang baik dengan pelanggan sangat penting untuk
kesuksesan bisnis. Loyalitas pelanggan bergantung pada episode komunikatif yang
tak terhitung banyaknya yang telah disebut 'Moments of Truth' (Ryder, 1998). Seorang karyawan indi-indent, tidak termotivasi atau bermuka masam
sering cukup untuk meracuni hubungan, dan kehilangan pelanggan yang berharga. Studi berulang kali menemukan
bahwa pelanggan mengidentifikasi kualitas komunikasi dengan organisasi tempat
mereka melakukan bisnis sebagai faktor kunci dalam menentukan kualitas
keseluruhan hubungan mereka dengan organisasi itu (Madden dan Perry, 2003).
Pada gilirannya, ini memengaruhi cara mereka berkomunikasi dengan orang lain.
Dengan demikian, Davis (2006a) melaporkan bahwa 95% pasien Mayo Clinic
menyatakan bahwa mereka mengatakan 'hal-hal baik' tentang klinik setelah
kunjungan mereka, dan bahwa mereka memberi tahu rata-rata kepada 46 orang
lainnya. Karena itu, tugas
manajemen adalah menciptakan banyak Momen Kebenaran yang positif, yang
menjadikan pengalaman pelanggan tak terlupakan untuk semua yang benar daripada
semua alasan yang salah. Dengan demikian, Caywood (1998) telah menyarankan
bahwa komunikasi pelanggan harus dipandu oleh pertanyaan di sepanjang baris
berikut:
1.
Berapa banyak metode yang berbeda (misalnya survei
pembaca, mekanisme respons / pelacakan e-mail, kelompok fokus) yang digunakan
untuk mengumpulkan umpan balik dari para pemangku kepentingan?
2.
Sejauh mana organisasi meminta masukan dari audiens yang
berbeda ketika menentukan tujuan perusahaan dan / atau komunikasi?
3.
Apakah organisasi mengelompokkan audiensnya,
memungkinkannya menyampaikan lebih banyak pesan komunikasi yang tepat?
4.
Apakah setiap titik kontak antara perusahaan dan
audiensnya diperlakukan seperti peluang komunikasi?
Sebuah contoh
bagaimana ini bisa bekerja dalam praktek dapat diambil dari pengalaman SAS
Institute, sebuah perusahaan perangkat lunak analisis statistik (Reichheld,
2006). Ini mengatur 275 perwakilan teknis teleponnya ke dalam tim kecil. Setiap
tim menunjuk seorang anggota untuk melayani di komite pemungutan suara
pelanggan. Grup ini secara teratur melaporkan masalah pelanggan, sikap dan
masalah secara umum. Mereka kemudian mendiskusikan tanggapan dan solusi untuk
masalah seperti itu. Namun prosesnya berjalan lebih jauh. Setiap tahun, grup
ini menyusun umpan balik dan solusinya ke dalam daftar tindakan yang dapat
diambil perusahaan untuk memastikan bahwa masalahnya hilang dan solusinya
menjadi permanen. Ini diterbitkan di situs web perusahaan. Pelanggan kemudian
memilih perbaikan apa yang paling ingin mereka lihat dalam perangkat lunak
perusahaan. Pertemuan SAS internal diadakan, di mana direktur utama melaporkan
item mana yang telah menerima suara pelanggan terbanyak dan tindakan apa yang
dapat diambil untuk memulai perbaikan. Komitmen dan hasil tahun-tahun
sebelumnya juga ditinjau. Inti dari proses ini sederhana: didasarkan pada
filosofi mendengarkan pelanggan, dan menciptakan sistem yang melembagakan ini
ke jantung operasi perusahaan. Satu-satunya kejutan adalah bahwa pendekatan ini
lebih merupakan pengecualian daripada norma.
Sebelumnya, organisasi telah meremehkan pentingnya masalah ini,
tetapi sekarang berada di bawah tekanan untuk menjadi lebih proaktif. Secara
khusus, alat audit jarang digunakan, terlepas dari kegunaannya. Mereka mewakili
cara yang berharga untuk menyediakan manajer dengan data yang kemudian dapat
menginformasikan rencana aksi. Seperti yang ditunjukkan oleh diskusi ini,
wawasan tentang apa yang terjadi sekarang mempersiapkan landasan untuk
pemahaman yang lebih luas tentang apa yang harus terjadi besok. Tekanan pasar
sekarang sedemikian rupa sehingga komunikasi dengan pelanggan tidak dapat
diperlakukan dengan cara tangan kosong yang mungkin telah dilakukan di masa
lalu.
PERAN
PERUBAHAN KOMUNIKASI
Mengingat
konteks ini, para praktisi
komunikasi telah berusaha untuk menggambarkan dampak pemikiran baru dan praktik
baru-baru ini pada pendekatan mereka. Di masa lalu, pekerjaan komunikator
internal dipandang, agak sederhana, sebagai salah satu memberikan informasi
kepada karyawan (McKenzie, 2007). Peran seperti itu terutama berkaitan dengan
komunikasi satu arah, regulasi perilaku karyawan dan memastikan kepatuhan
terhadap instruksi yang diputuskan secara terpusat. Banyak dari itu juga masih
perlu. Ketika keputusan telah dibuat secara terpusat, sangat penting bahwa
keputusan tersebut disebarluaskan secara luas di dalam organisasi, secepat
mungkin, dan bahwa orang memahami respons yang diperlukan dari mereka. Namun,
sebagaimana dijelaskan oleh bab ini, organisasi semakin berupaya untuk
melepaskan keterlibatan kreatif dan partisipasi orang-orang. Ini menunjukkan
bahwa keberhasilan kepemimpinan harus semakin diukur dengan sejauh mana ia
mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan, partisipasi dan pembagian
kekuasaan, daripada dalam jumlah strategi visioner yang dihasilkan dari kantor
Kepala Eksekutif (TQM, rekayasa ulang , perampingan, menunda, Investors in
People, 'tepat pada waktunya ...') (Tourish, 2005). Kebanyakan strategi seperti
itu gagal. Banyak yang melakukannya karena CEO sering terburu-buru ke program
perubahan dramatis sebelum mereka memiliki sesuatu seperti cukup bukti untuk
menilai apakah mereka akan membantu atau menghambat organisasi mereka (Pfe ff er
dan Sutton, 2006). Secara keseluruhan, kami akan menyarankan volume manajemen
perubahan yang lebih rendah dan peningkatan penekanan pada komunikasi tentang
nilai-nilai inti, prioritas strategis, dan visi organisasi.
Ini membuat tidak
mungkin untuk mempertahankan argumen bahwa orang hanya perlu tahu apa pun yang
diputuskan organisasi untuk mereka ketahui untuk melakukan pekerjaan mereka.
Patut ditunjukkan bahwa jika manajer memperlakukan staf dengan dasar 'perlu
tahu', apa yang dikenal sebagai 'norma timbal balik' menunjukkan bahwa sikap
ini akan dikembalikan dari lantai toko, dengan informasi penting kemudian
ditahan dari manajer. Ketika seseorang dipukul, naluri alami manusia adalah
membalas. Ini selanjutnya akan memunculkan masalah yang sudah sulit untuk
mendapatkan umpan balik yang akurat. Seperti yang telah kita lihat,
meningkatkan komunikasi dengan pelanggan mungkin merupakan salah satu langkah
paling penting yang dapat diambil perusahaan untuk meningkatkan laba mereka.
Selain itu, komunikasi internal yang koheren memungkinkan organisasi untuk
menghadirkan citra yang konsisten dan jelas kepada publik eksternal: sangat
vital bagi setiap prospek untuk mempertahankan kohesi internal dan keuntungan
pasar.
Perspektif yang mendasari organisasi yang dianjurkan dalam bab ini
adalah integratif - yaitu, organisasi
dipandang sebagai keseluruhan yang saling berhubungan, yang perlu difokuskan
pada tujuan yang disepakati untuk melalui transformasi organisasi tanpa jatuh
ke dalam perselisihan internal. Sebagaimana Grunig dan Grunig (2006, p. 6)
catat: 'Organisasi yang efektif dapat mencapai tujuan mereka karena mereka
memilih tujuan yang dinilai oleh konstituensi strategis mereka baik di dalam
maupun di luar organisasi. . . Organisasi yang tidak efektif tidak dapat
mencapai tujuan mereka, setidaknya sebagian, karena publik mereka tidak
mendukung dan biasanya menentang upaya manajemen untuk mencapai apa yang oleh
publik dianggap sebagai tujuan tidak sah. ' Dalam kerangka ini, semangat
kolaborasi telah dilihat sebagai kekuatan integratif utama. Tujuannya adalah
untuk meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi, sehingga
mereka siap untuk melampaui upaya yang diperlukan untuk melakukan tugas
pekerjaan yang didefinisikan secara sempit - singkatnya, promosi apa yang
disebut perilaku kewarganegaraan organisasi (Tang dan Ibrahim, 1998) ). Dalam
model ini, karyawan memiliki hak dalam hal pertukaran informasi, tetapi mereka
juga memiliki tanggung jawab yang sesuai untuk berkontribusi pada pencapaian
tujuan bisnis yang penting. Masalah keterlibatan, partisipasi, demokrasi, dan
pembagian kekuasaan juga tak terhindarkan diangkat. Namun demikian, telah
dicatat bahwa 'jarang memiliki literatur yang luas tentang bentuk dan praktik
kepemimpinan dibawa ke dialog langsung dengan penelitian tentang partisipasi
karyawan dan demokrasi di tempat kerja' (Cheney et al., 1998, hal. 40). Ini
adalah kelemahan serius.
Manajemen jelas
memiliki tanggung jawab terbesar untuk memperbaiki situasi ini. Kami melihat
komunikasi audit sebagai bagian dari paket keseluruhan yang dirancang untuk
mengevaluasi keefektifan, mengidentifikasi praktik terbaik di dalam dan di luar
organisasi, dan menciptakan iklim di mana praktik semacam itu dapat diterapkan
secara lebih luas.
KESIMPULAN
Bab ini telah mengidentifikasi
apa yang dapat diperoleh dari fokus proaktif pada komunikasi, baik secara
internal maupun eksternal. Melakukannya berarti memberi premi yang lebih besar
pada hubungan dengan staf, pemasok bisnis, dan pelanggan. Namun, muncul pertanyaan: bagaimana cara perspektif ini dapat
direkonsiliasi dengan fakta yang jelas bahwa staf sering diperlakukan sebagai
pertanggungjawaban yang dapat ditiadakan, pelanggan tidak lebih dari gangguan
terkutuk, dan pemasok sebagai mata-mata industri yang potensial? Sebagai
contoh, meningkatkan
komitmen karyawan telah menjadi salah satu dorongan utama kehidupan bisnis
(Riketta dan Van Dick, 2005). Namun keinginan untuk komitmen tersebut
bertentangan dengan proses perampingan dan penundaan yang menjadi ciri dari
banyak praktik manajemen. Keterlambatan telah digambarkan sebagai 'proses
dimana orang-orang yang hampir tidak tahu apa yang terjadi menyingkirkan
orang-orang yang melakukannya' (Mintzberg, 1996, hlm. 62). Bukan tanpa
makna bahwa para praktisi seni bela diri yang mulia biasanya mencari
perlindungan di balik tabir asap eufemisme yang padat dan terus bertambah.
Tidak ada yang pernah mati - mereka 'lepaskan', suatu proses yang terdengar
hampir menyenangkan. Kita tahu tentang seorang eksekutif puncak yang
mengumumkan gelombang redudansi dengan memberi tahu mereka yang terpengaruh
bahwa dia memberi mereka 'kesempatan untuk memenuhi potensi Anda di tempat
lain'. Orang tidak terlalu banyak bekerja - mereka 'diberdayakan', dan
karenanya memilih untuk melakukan lebih banyak. Karyawan di beberapa organisasi
bahkan bercanda bahwa jargon manajemen telah memperoleh status bahasa baru,
yang dikenal sebagai 'Desperanto'. Hasilnya dapat diprediksi, jika menyedihkan.
Sinisme telah tumbuh, sementara loyalitas telah menurun, sebagaimana diskusi
kita tentang keterlibatan karyawan sebelumnya dalam bab ini telah menunjukkan.
Dalam iklim ekonomi kompetitif saat ini, sangat penting bahwa
masalah-masalah ini dikelola secara lebih efektif. Seperti yang dikatakan oleh
Argenti (2007, hal. 137): "Sebagian besar karyawan saat ini berpendidikan tinggi, memiliki harapan
yang lebih tinggi tentang apa yang akan mereka dapatkan dari karier mereka
daripada yang dilakukan orang tua mereka, dan ingin lebih memahami tentang
perusahaan tempat mereka bekerja." Bukti yang ditinjau di sini menunjukkan
bahwa organisasi yang menggunakan kebijakan komunikasi positif akan lebih
diposisikan untuk mendapatkan manfaat kompetitif yang signifikan. Akibat
wajarnya juga benar: program komunikasi yang buruk akan berkontribusi pada daya
saing yang hilang.
Dengan demikian model
manajemen hierarkis dan otokratis bertentangan dengan apa yang paling efektif
menunjukkan bukti yang ada. Data juga tidak menyarankan bahwa praktik seperti
pengembalian hasil perampingan pada indikator keuangan garis bawah. Sebuah studi besar terhadap 3628 perusahaan AS selama periode 15
tahun menyimpulkan bahwa perusahaan yang melakukan perampingan melihat laba
atas asetnya (ROA) menurun pada tahun perampingan dan di tahun berikutnya. Ini
sedikit pulih di tahun berikutnya, tetapi tidak ke tingkat yang ada sebelum
lay-o-s terjadi (Morris et al., 1999). Namun demikian, dukungan untuk praktik
semacam itu tetap kuat di pihak manajer puncak. Satu survei terhadap 562 ketua,
CEO dan direktur pelaksana di Inggris menemukan bahwa tiga perempat responden
akan bersedia melakukan pemusnahan staf tahunan dengan tujuan meningkatkan
produktivitas (Hudson, 2007). Satu dari enam, dalam definisi dari semua bukti
yang bertentangan, membayangkan bahwa mereka dapat menyingkirkan 20% karyawan
tanpa merusak kinerja atau moral. Setengah bahkan memperhitungkan bahwa
menembak hingga 5% per tahun adalah ide yang bagus. Fakta bahwa mode semacam
itu dipraktikkan secara luas, atau bahwa ide-ide destruktif seperti itu
didukung oleh manajer senior, tidak ada rekomendasi.
Dukungan populer
untuk pendapat (misalnya 'perempuan lebih rendah dari laki-laki', dan,
baru-baru ini, 'laki-laki lebih rendah dari perempuan') bukan merupakan bukti
bahwa itu benar. Tindakan alternatif mungkin dan perlu. Dalam analisis akhir,
keunggulan kompetitif diperoleh dari melakukan sesuatu yang berbeda untuk orang
lain, daripada dengan antusias meniru kesalahan mereka. Berkomunikasi dengan
karyawan sekarang merupakan persyaratan inti untuk membangun bisnis yang
sukses. Kegagalan dalam skor ini merusak garis bawah. Tetapi karyawan yang
lebih terinformasi dan terlibat dapat membantu membangun organisasi yang lebih
baik. Sebagaimana Sudhakar dan Patil (2006, p. 33) berargumen: 'Karyawan perlu
memahami bahwa organisasi peduli terhadap mereka, bahwa pendapat mereka
penting, bahwa keterlibatan mereka dihormati, dan bahwa perusahaan mengambil
tindakan atas masukan yang mereka berikan.'
Setelah mengidentifikasi komunikasi internal dan eksternal sebagai
unsur penting keberhasilan organisasi, muncul masalah: apa yang harus
dilakukan? Buku ini berpendapat bahwa dengan mengaudit apa yang terjadi saat
ini, landasan dipersiapkan untuk peningkatan yang substansial. Oleh karena itu
mengeksplorasi alat dan teknik yang akan membantu organisasi untuk mencapai
tujuan ini.
No comments:
Post a Comment