Komunikasi dan Keberhasilan Organisasi Oleh Dennis Tourish Dan Owen Hargie

Audit memberikan gambaran yang jelas tentang iklim komunikasi yang dihadapi organisasi, secara internal dan eksternaluntuk  menyelidiki efektivitas program komunikasi organisasi. Manfaat yang diperoleh dari memperlakukan komunikasi organisasi dengan ketekunan yang sama biasanya dicadangkan untuk fungsi-fungsi seperti keuangan. Banyak masalah bisnis adalah produk dari kebijakan komunikasi yang buruk. Misalnya, pelanggan sering membawa bisnis mereka ke tempat lain karena mereka menerima informasi yang tidak memadai tentang produk perusahaan; staf mencari pekerjaan baru di mana mereka akan memiliki kesempatan yang lebih baik untuk menyumbangkan ide-ide mereka; tingkat inovasi rendah karena pemain kunci di departemen saingan hampir tidak berbicara, komunikasi audit dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan menghargai praktik yang baik, bersiap menghadapi kemungkinan badai lebih cepat daripada nanti, dan meningkatkan kinerja bisnis. Bab Ini mempelajari tentang:

·         bagaimana komunikasi organisasi dapat didefinisikan dan diteorikan dengan baik.

·         Pentingnya pusat komunikasi dalam pekerjaan sehari-hari para manajer.

·         Semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa komunikasi internal membantu menghalangi menambang prospek keberhasilan organisasi. Dalam prosesnya, kami menyoroti contoh praktik baik dari perusahaan terkemuka. Ini menyarankan langkah-langkah yang harus dipertimbangkan oleh organisasi lain, sebagai dorongan untuk mencapai tingkat kinerja kelas dunia.

·         Pentingnya kesetiaan seperti itu dalam memastikan keberhasilan fungsi komunikasi bisnis peran komunikasi dalam mempertahankan loyalitas pelanggan, dan

·         Implikasi dari masalah-masalah ini untuk konsepsi umum kita tentang komunikasi.

Penting untuk menilai secara akurat apa yang kita lakukan hari ini, untuk menetapkan apa yang harus kita lakukan besok. Audit komunikasi mengidentifikasi gejala ketidakpuasan, sebelum pelanggan atau karyawan menyerbu jembatan. Mereka adalah sistem peringatan dini organisasi. Berikut ini menunjukkan mengapa mereka perlu, dan bagaimana mereka dapat membantu.

SIFAT KOMUNIKASI

Secara tradisional, komunikasi cenderung dipandang sebagai proses linear yang relatif sederhana, di mana pesan ditransmisikan oleh pengirim ke sumber, yang kemudian memahami, menginternalisasi dan bertindak berdasarkan pesan tersebut (Goldhaber et al., 1978) Penelitian dalam bidang organisasi terkonsentrasi pada bagaimana proses ini dapat dikelola, untuk meningkatkan produktivitas, kinerja dan profitabilitas Audit komunikasi memiliki asal-usulnya dalam kerangka kerja ini, dan pada awalnya dipahami dalam istilah sederhana sebagai sarana membantu manajer untuk menyampaikan pesan mereka ke karyawan lebih efektif. 

Namun, pergeseran paradigma telah terjadi sejak awal 1980-an. Para ahli masih mengakui bahwa komunikasi melibatkan transmisi informasi yang disebut metafora saluran (Axley, 1984). Tapi juga jelas bahwa konsep ini tidak melakukan keadilan penuh terhadap fenomena tersebut. Semakin, pelajar komunikasi organisasi mempelajari hubungan dinamis antara proses komunikasi dan sistem yang lebih luas dari pengorganisasian manusia (Mumby, 2007). Secara khusus, apa yang kemudian dikenal sebagai giliran linguistik 'telah memusatkan perhatian pada pentingnya penggunaan bahasa dalam berbagai konteks, di mana perannya sebelumnya kurang ditekankan (Grant a., 2004). Dengan demikian, studi komunikasi semakin mengeksplorasi pembangunan makna antara aktor organisasi, yang saling mempengaruhi dalam konteks hubungan kekuasaan asimetris, di mana mereka bersaing untuk kekuasaan, sumber daya, suara dan legitimasi (Tourish, 2007a). Singkatnya, komunikasi mencerminkan hubungan antara semua aktor organisasi; itu juga menciptakan hubungan-hubungan itu, dan mendefinisikan, membentuk dan menjelaskannya kepada diri kita sendiri dan orang lain, dengan berbagai tingkat keberhasilan. Audit komunikasi semakin banyak, tetapi tidak selalu, berusaha untuk menerangi proses ini. Tidak dapat dihindari, masalah yang diangkat tidak berarti sederhana.). Organisasi, pada akhirnya sebuah fenomena yang diproduksi dan direproduksi (dalam batas-batas tertentu) oleh interaksi diskursif antara aktor organisasi. Ini juga seperti yang disarankan Varey, melibatkan aksi bersama dan kerja sama, serta konflik, persaingan, ketidakpastian dan kecemasan. Semakin banyak, auditor komunikasi berusaha untuk mengeksplorasi realitas yang lebih kompleks ini, dan makna yang seringkali dibebankan oleh para pelaku organisasi pada fenomena tertentu. Dengan demikian, organisasi dipelajari sebagai situs komunikatif kekuasaan dan politik (Mumby, 2007). Sebagai bagian dari ini, masalah keragaman organisasi dan suara telah mengemuka. Di masa lalu, organisasi sering dianggap sebagai formasi yang rapi dan rapi, mudah dijelaskan, dengan komunikasi lensa pinggiran di mana para sarjana dapat mempelajari bagaimana orang mengoordinasikan pertukaran pesan dalam interaksi yang nyaman. Mungkin lebih tepat hari ini untuk melihat lanskap organisasi sebagai sesuatu yang berantakan, penuh dengan puing-puing, dan di mana kelompok-kelompok yang bersaing berusaha untuk mengais makna dari kekacauan yang tidak selalu berhasil. Dalam beberapa tahun terakhir. Audit semakin mempelajari bahasa, makna, hubungan kekuasaan kapal, suara, dan jenis kelamin, kadang-kadang kritis. Tinjauan Mumby's (2007) yang sangat berguna juga menunjukkan bahwa penelitian tentang komunikasi organisasi harus mengubah upayanya untuk mengeksplorasi praktik komunikasi sehari-hari dari anggota organisasi. Ini berarti memperluas penelitian komunikasi di luar teknik laporan diri pena dan pensil yang, ketika memberikan pengukuran yang cermat, jarang menangkap kompleksitas penuh, ambiguitas dan frustrasi dari perilaku organisasi yang benar-benar terjadi. Banyak auditor dapat menggunakan kombinasi dari berbagai metode dan perspektif teoretis yang tersedia. Konsisten dengan diskusi ini, kami tidak akan mengklaim bahwa pendekatan apa pun akan menghasilkan komunikasi lengkap. Semua metode dan orientasi teoretis memiliki kekuatan dan kelemahan. Penting untuk membuat pilihan dengan lebih banyak informasi tentang apa yang sesuai dengan tujuan organisasi.

KOMUNIKASI DALAM MANAJEMEN

Manajemen adalah Audit dalam konteks yang umumnya diadakan untuk melibatkan penyusunan visi strategis untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Mengubah cita-cita luhur ini menjadi kenyataan berarti menciptakan dan mempertahankan rasa tujuan yang menyatu, di pihak banyak orang. Organisasi dapat didefinisikan sebagai 'entitas sosial di mana perilaku individu dibentuk dan diarahkan untuk mencapai tujuan bersama' ( Hargie , 2007, hal. 25). Oleh karena itu, bisa dibilang mereka dipandang sebagai pengaturan kemitraan, di mana prinsip-prinsip pembangunan koalisi adalah kunci keberhasilan ( Tourish , 1998). Secara intuitif, banyak manajer memahami hal ini, dan pentingnya menempatkannya pada manajemen orang yang efektif. Delbridge et al. Kebanyakan manajer tahu bahwa mereka membutuhkan antusiasme dan komitmen aktif dari karyawan mereka jika mereka ingin berhasil. Namun, praktik manajerial penuh dengan paradoks, dan banyak organisasi gagal menerapkan kebijakan yang akan menghasilkan komitmen semacam ini. Misalnya, karyawan tidak dapat menerima gagasan yang tidak mereka ketahui atau pahami. Ada semakin banyak bukti yang menyatakan bahwa jika orang dikeluarkan dari proses pengambilan keputusan, menjadi lebih sulit untuk mengamankan komitmen mereka terhadap keputusan apa pun yang telah dicapai oleh tim manajemen puncak ( Clampitt dan Williams, 2007). Pada gilirannya, jika mereka tidak berkomitmen, mereka cenderung berurusan dengan pelanggan dengan cara yang diperlukan untuk mengamankan bisnis yang berulang. Indeks keterlibatan yang dibuat oleh organisasi pemungutan suara, Gallup, menemukan bahwa hanya 16% karyawan Inggris yang terlibat secara positif dengan pekerjaan mereka - yaitu, loyal dan berkomitmen pada organisasi ( Caulkin , 2007). Sisanya tidak terlibat atau terlepas secara aktif - yaitu hadir secara fisik tetapi tidak ada secara psikologis. Kurangnya perhatian untuk membangun program komunikasi positif secara sistematis merusak kinerja organisasi. Konsisten dengan interpretasi ini, Towers-Perrin (2006) menyimpulkan dari penelitian mereka bahwa salah satu hambatan utama untuk keterlibatan karyawan adalah kegagalan untuk membangun koneksi yang tepat antara manajer senior dan tenaga kerja. Chartered Institute of Personell Development (CIPD) melaporkan bahwa, dalam hal pelibatan kerja, orang-orang paling menghargai memiliki kesempatan untuk memberi makan pandangan mereka ke atas, mendapat informasi tentang apa yang terjadi dalam organisasi, dan berpikir bahwa manajer mereka berkomitmen pada organisasi. Setidaknya dua kriteria ini secara mendasar berkaitan dengan komunikasi organisasi. Mereka juga konsisten dengan pekerjaan empiris lain yang telah menemukan bahwa umpan balik dari manajer kepada karyawan, dan keyakinan bahwa manajer mendengarkan orang-orang mereka, merupakan faktor penting dalam membentuk iklim komunikasi dan komitmen karyawan (Van Vuuren et al., 2007). Meskipun demikian, dan kebutuhan untuk melepaskan rasa keterlibatan orang dengan membalikkan hierarki organisasi tradisional, banyak program komunikasi , sayangnya, tetap terkunci dalam tradisi komando dan kontrol yang sekarang tidak berfungsi ( Smythe , 2007). Ini adalah tradisi yang ingin dilanggar oleh manajer yang lebih bijaksana, dan organisasi yang lebih sukses.

Intinya, komunikasi adalah yang paling mendasar dan menyebar dari semua kegiatan manajemen. Manajemen melibatkan fokus yang luar biasa pada berbagi informasi dengan orang lain; mencari umpan balik tentang ide-ide manajer atau ide-ide staf, pelanggan, pemasok luar atau pemegang waralaba lain; membuat keputusan (sering dalam kelompok); mengomentari proposal; dan menghadiri pertemuan. Pertukaran informasi, dalam semua bentuk multi-facetednya, merupakan pusat kinerja efektif dari fungsi manajemen. Namun, secara paradoks, tidak adanya komunikasi yang memadai adalah di antara temuan paling umum dari survei sikap karyawan (Sirota et al., 2008). Disarankan bahwa manajer yang efektif cenderung menghabiskan banyak waktu mereka dalam kegiatan berbasis komunikasi. Studi penting Kotter mengenai peran manajer umum (1982) menantang gagasan bahwa eksekutif yang efektif menghabiskan waktu mereka bersembunyi di kantor tempat mereka merencanakan, mengatur, dan memotivasi dengan memanipulasi kertas. Kotter mengikuti 15 kepala eksekutif melalui rutinitas sehari-hari perusahaan mereka. Dia menyimpulkan bahwa eksekutif paling sukses menggunakan berbagai teknik yang mempengaruhi dalam interaksi tatap muka, sebagai metode utama mereka memotivasi orang dan mempengaruhi perubahan yang berhasil.. Manajemen yang efektif tergantung pada komunikasi terbuka, dan membutuhkan gaya interpersonal yang ditandai oleh kehangatan, keterbukaan , dukungan, dan komitmen untuk berdialog daripada monolog. . Sebagian besar, komunikasi adalah pekerjaannya. ' Studi kepemimpinan dalam manajemen telah menegaskan kembali hal tersebut - kepemimpinan yang efektif di tempat kerja membutuhkan penggunaan alat komunikasi secara konstan untuk menciptakan makna, berbagi visi dan membangun fokus bersama pada agenda perubahan (Sims dan Lorenzi , 1992). Sangat jarang komunikasi dan keberhasilan organisasi 9 mengejutkan, oleh karena itu, bahwa penelitian telah menemukan bahwa semakin seorang pemimpin yang lebih terampil dan kompeten dalam berkomunikasi, semakin besar kemungkinan karyawan untuk puas dengan pekerjaan mereka ( Madlock , 2008).

EFEKTIVITAS KOMUNIKASI DAN ORGANISASI

Praktik komunikasi yang efektif tidak akan cukup untuk memberikan keterlibatan dan komitmen karyawan sendiri, nampaknya mereka akan meningkatkan moral, meningkatkan rasa keterlibatan, meningkatkan retensi dan produktivitas karyawan, dan dengan demikian membantu organisasi untuk bersaing lebih efektif di pasar. Kanter (1988) berpendapat bahwa komunikasi di dalam dan di antara organisasi dan bagian organisasi merangsang tingkat inovasi yang lebih tinggi. Untuk alasan ini, penelitian telah menunjukkan bahwaorganisasi berbasis tim umumnya mengungguli saingan mereka, dan lebih efektif dalam melepaskan energi koperasi karyawan (Ancona dan Bresman , 2007). Komunikasi antar-departemen yang buruk menghasilkan perasaan isolasi dan ketidakpuasan yang cukup besar, dan pada gilirannya berkorelasi dengan tingkat keterlibatan yang rendah dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, pertukaran informasi yang buruk memperburuk ketidakpastian, meningkatkan keterasingan, dan menghasilkan sikap tersegmentasi terhadap pekerjaan yang bertentangan dengan semangat inovasi. Kesimpulan Kanter adalah bahwa kontak pada tingkat sebanyak mungkin adalah vital bagi keterlibatan sepenuh hati yang meluas dalam pencapaian tujuan organisasi dan penciptaan iklim yang mendukung untuk inovasi .. Salah satu yang paling menarik dari akun otobiografi tersebut disediakan oleh Semler(1989, 1993). Dia menggambarkan bagaimana dia membalikkan pabrik mesin pengolah makanan dan laut terbesar di Brasil. Menghadapi kehancuran pada tahun 1980, pada tahun 1989 produktivitas dan laba meningkat pada tingkat tahunan sebesar 40%. Semler mengidentifikasi fokus yang kuat pada komunikasi sebagai bagian penting dari paket yang memastikan kelangsungan hidup perusahaannya. Upaya yang dilakukan dan hasil yang diperoleh termasuk yang berikut:

·         Pekerja pabrik menetapkan kuota produksi mereka sendiri.

·         Karyawan menetapkan gaji mereka sendiri, tanpa ikatan.

·         Sebelum orang dipekerjakan atau dipromosikan ke posisi manajemen, mereka diwawancarai dan disetujui oleh orang-orang yang akan mereka kelola.

·         Manajer ditinjau atas kinerja mereka setiap 6 bulan, oleh mereka yang bekerja di bawahnya.

·         Informasi tentang semua aspek kinerja organisasi dibagikan secara terbuka. Misalnya, ada pengungkapan penuh tingkat gaji dan penghasilan pribadi. Komunikasi dan keberhasilan organisasi

·         Semco telah tumbuh enam kali lipat , meskipun resesi melanda.

·         Produktivitas meningkat tujuh kali lipat.

·         Keuntungan meningkat lima kali lipat.

Partisipasi juga muncul sebagai masalah utama dalam literatur penelitian (Harley et al., 2005). Bentuk-bentuk manajemen partisipatif pasti mengasumsikan bahwa banyak orang di dalam organisasi, di luar jajaran manajemen, perlu terus diberi informasi tentang masalah-masalah utama perusahaan dan pada gilirannya mereka merasa ingin berkontribusi untuk membangun kesuksesan organisasi. Aliran informasi yang jauh lebih terbuka sangat diperlukan untuk pengelolaan program semacam itu secara efektif. Karena persyaratan partisipasi semakin diperluas, tantangan komunikasi hanya dapat tumbuh. Miller et al. (1990) mensurvei lebih dari 700 orang di satu organisasi besar. Mereka menemukan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan dan adanya dukungan sosial mengurangi stres dan kelelahan di tempat kerja, sambil meningkatkan tingkat kepuasan dan komitmen. Ini terhubung dengan produktivitas. Satu meta-analisis dari 43 studi menyimpulkan bahwa bagi hasil, kepemilikan pekerja dan partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan semuanya positif terkait dengan peningkatan produktivitas (Doucouliagos, 1995). Tampaknya ada korelasi antara kinerja tinggi dan keberadaan program komunikasi internal. Sebuah survei terhadap 293 profesional komunikasi di perusahaan Inggris mengklasifikasikan organisasi mereka ke dalam kategori berkinerja baik dan berkinerja buruk (Stewart, 1999). Yang pertama didefinisikan sebagai perusahaan yang memiliki kinerja keuangan yang sangat baik atau baik selama 3 tahun sebelumnya, sedangkan perusahaan yang kinerjanya buruk atau sangat buruk selama 3 tahun diklasifikasikan sebagai organisasi yang berkinerja buruk. Lebih dari setengah mereka yang ada di kategori sebelumnya memiliki program komunikasi formal.

Oleh karena itu perlu diceritakan sifat program komunikasi GM, dan hasilnya secara rinci. Ini telah diceritakan secara mendalam oleh McKeans (1990), Smith (1991) dan O'Reilly dan Pfeffer (2000). Program komunikasi dimulai pada tahun 1982 dalam satu divisi, dipimpin oleh seorang manajer senior yang ingin mengubah komunikasi dan kinerja divisi tersebut. Langkah pertamanya adalah memotivasi kolega senior dengan membuat mereka membaca secara luas ke dalam dasar-dasar komunikasi internal yang efektif. Dia kemudian memutakhirkan buletin divisi, meningkatkan frekuensi publikasi dan memasukkan lebih banyak informasi bisnis utama. Berbagai publikasi lain juga diproduksi, termasuk yang ditulis bersama dan didanai dengan organisasi serikat pekerja. Grup peninjau komunikasi dibentuk, yang bertemu setiap bulan, dan mengevaluasi berbagai publikasi yang diterbitkan. Kelompok ini melibatkan manajemen puncak dan melembagakan keterlibatan pribadi mereka dalam program. Langkah-langkah lain adalah sebagai berikut:

·         Sebuah majalah berita video triwulanan diproduksi, memungkinkan manajemen untuk menyajikan informasi bisnis terperinci jika tidak secara langsung, maka setidaknya di kamera. Ini ditunjukkan selama jam kerja dalam pertemuan yang dijadwalkan, dan berfungsi sebagai landasan peluncuran untuk diskusi tatap muka antara pengawas dan staf.

·         Pertemuan tatap muka diadakan. Manajer bertemu dengan kelompok kecil staf yang dipilih secara acak, dengan tujuan jelas memfasilitasi diskusi terbuka tentang masalah yang sangat sensitif.

·         Audit rutin, survei video, dan survei budaya kualitas dilakukan untuk melacak dampak program. Dengan demikian, audit tindak lanjut dilakukan setiap 2 tahun. Patut dicatat bahwa tidak satu pun dari langkah-langkah ini yang sangat radikal. Program komunikasi internal yang menghasilkan peningkatan signifikan seringkali ditandai dengan kesederhanaannya. Namun, dalam totalitasnya, mereka dapat disimpulkan sebagai adopsi pendekatan kreatif untuk memastikan jumlah interaksi maksimum sebanyak mungkin kelompok orang, dan keterbukaan baru dalam berbagi informasi. Hasilnya, untuk GM bagaimanapun juga, dapat dievaluasi dalam hal kualitas komunikasi, dan kinerja bisnis bottom line.

·         Kurang dari 50% karyawan GM mengatakan mereka percaya informasi yang diberikan oleh manajemen pada tahun 1982. Pada tahun 1986 ini meningkat menjadi lebih dari 80%.

·         Penghematan anggaran sebesar 2,8% untuk tahun pertama, 4,9% pada tahun kedua, kemudian 3,2%, 3,7% dan 2,2%.

·         Penjualan berlipat ganda selama periode 7 tahun.

·         Pada tahun 1988, keterlambatan dalam pengiriman suku cadang telah dieliminasi.

·         Saran skema penghematan per karyawan adalah $ 864 di tahun 1981, $ 1220 di tahun 1982, $ 1306 di tahun berikutnya, diikuti oleh $ 1741, $ 1547 dan $ 5748 di tahun 1987.

Fokus ini telah dipertahankan. Rapat tim diadakan dua kali sebulan, ketika jalur perakitan dihentikan selama 30 menit sehingga orang dapat meninjau kinerja mereka. Dampaknya pada keterlibatan karyawan adalah signifikan. Pada tahun 1998, pekerja membuat rata-rata 3,2 saran masing-masing, dimana 81% diimplementasikan. Selanjutnya, selama tahun itu, lebih dari 86% karyawan membuat saran. Sebaliknya, di terlalu banyak tempat kerja, rata-rata jumlah saran karyawan sayangnya hanya sekitar nol. Sejumlah faktor menonjol dalam studi kasus ini. Pertama, komitmen manajemen puncak ditegaskan kembali seperlunya. Ini sebagian karena komunikasi memerlukan waktu dan upaya - hanya mengadakan pertemuan rutin adalah komitmen besar, dan ada godaan dari pihak manajer untuk menganggapnya sebagai 'waktu mati'. Kedua, langkah-langkah yang terlibat dalam komunikasi yang efektif itu sendiri sederhana, dan melibatkan mengambil langkah imajinatif untuk meningkatkan aliran umum informasi melalui komunikasi tatap muka dan informal yang lebih banyak. Ketiga, tidak mungkin dari data ini untuk secara definitif membangun hubungan sebab akibat antara program yang dibahas dan hasil yang dihasilkan. Namun, tampaknya ada semacam korelasi. Tidak mungkin bahwa manfaat yang diamati oleh eksekutif GM tidak berhubungan dengan upaya komunikasi yang mereka mulai. Studi longitudinal yang lebih luas mengenai efek dari program serupa, khususnya dalam jumlah tenaga kerja di lokasi, diperlukan untuk menyelesaikan sepenuhnya masalah ini. Beberapa studi semacam itu yang dibahas berkaitan dengan GM juga telah dilakukan di pengaturan kesehatan. Arnold (1993) melaporkan program peningkatan kualitas yang ia mulai sebagai Presiden pusat kesehatan nirlaba terbesar di Amerika Serikat. Makalahnya berpendapat bahwa komunikasi adalah pusat dari program yang diadopsi. Arnold benar-benar menerapkan 'kebijakan pintu terbuka', dengan mengambil pintu kantornya dari engselnya; dia memindahkan mesin kopi terdekat ke kantornya, sehingga orang tidak punya banyak pilihan selain berinteraksi dengannya; pimpinan departemen menerima laporan keuangan bulanan seluruh organisasi sebulan sekali; forum terbuka diadakan sebulan sekali, dan pertanyaan serta jawaban yang diajukan kepadanya didistribusikan dalam bentuk tertulis di seluruh organisasi. Intinya hasil dari upaya manajemen, dilaporkan oleh Arnold, termasuk:

• Tingkat pergantian staf 30% pada tahun 1989 turun menjadi 12% pada tahun 1991.

• Piutang usaha berjalan 71 hari pada tahun 1989, turun menjadi 44 hari.

• Persentase kredit macet turun dari 3,2% menjadi rata-rata 0,4% per bulan.

Perlu dicatat bahwa akun kualitas ini berfokus pada manfaat komunikasi, bukan pada perangkat formal peningkatan kualitas (misalnya sertifikasi) di mana banyak organisasi memilih untuk berkonsentrasi. Langkah-langkah seperti itu jelas membantu mengurangi perbedaan status di antara anggota organisasi - perbedaan yang umumnya ditunjukkan oleh bukti memiliki efek negatif pada tingkat keterlibatan dan keterlibatan orang dalam pekerjaan mereka (Messe et al., 1992; Ravlin, 2005). Dari semua ini, ada kesepakatan umum dalam literatur tentang sifat kegiatan yang menjadi ciri kebijakan komunikasi yang proaktif dan efektif. Kami merangkum beberapa contoh praktik yang baik yang mendokumentasikan bagaimana intervensi komunikasi tertentu setelah audit komunikasi juga menghasilkan peningkatan terukur dalam iklim komunikasi organisasi. Evaluasi berkala, tujuan yang jelas, dan keinginan kuat untuk mengamankan keterlibatan dua arah adalah di antara tema yang berulang.

Kotak 1.1 Praktik komunikasi terbaik oleh perusahaan-perusahaan terkemuka

1.       Pelatihan komunikasi adalah kegiatan berkelanjutan untuk semua personel, terutama para pemimpin senior.

2.       Komunikator memperlakukan karyawan sebagai orang dewasa, dengan jujur ​​mengakui masalah alih-alih menganggap kegagalan sebagai 'kesuksesan ditunda sementara'. Manajer di Sun Microsystems didorong untuk membicarakan masalah (P), kemudian berbicara tentang solusi (S), dan kemudian melaporkan secara teratur tentang kemajuan dari P ke S.

3.       Microsoft telah menciptakan 'jaringan' mereka yang bertanggung jawab untuk komunikasi, yang disatukan untuk berbagi perencanaan dan praktik terbaik mereka. Ini adalah investasi waktu, energi, dan sumber daya manusia yang signifikan.

4.       Klinik Mayo juga telah menciptakan jaringan informal untuk mendapatkan umpan balik karyawan secara teratur. Setiap anggota tim komunikasi memilih sepuluh karyawan yang mereka kenal secara informal. Ini menerima satu atau dua email per bulan, meminta umpan balik tentang berbagai masalah, seperti 'Pertanyaan apa yang ingin Anda tanyakan kepada CEO?' Ini berfungsi sebagai audit komunikasi yang murah tapi teratur.

5.       Southwest Airlines mengirimkan buletin harian melalui intranet, e-mail dan papan buletin, dan mengeluarkan siaran berita mingguan dari CEO. Ini juga memastikan bahwa CEO dan presiden mengunjungi setiap lokasi karyawan utama setidaknya setahun sekali dan menyampaikan apa yang mereka sebut sebagai 'Pesan ke lapangan'.

6.       Setiap kuartal, BP menghasilkan program Kinerja dalam Perspektif, yang mengambil hasil kuartalan organisasi, dan mewawancarai CEO tentang signifikansi mereka. Ini juga termasuk reaksi media, komentar dari analis eksternal dan laporan dari beberapa bisnis utama BP. Program pertama ditonton oleh 5000 karyawan; ini sekarang telah berkembang menjadi lebih dari 54.000 di 75 negara.

7.       Royal Mail memiliki sesi 'mendengarkan dan belajar waktu kerja' (WTLL) setiap minggu, berlangsung selama 30 menit, di mana tim membahas masalah-masalah yang penting bagi masyarakat lokal dan bagaimana mereka dapat meningkatkan tempat kerja mereka.